Dé-lé-guer. Trois syllabes simples et familières.

Vous voudriez bien le faire, mais comment ? Vous le faites déjà ; mais le faites-vous correctement ?

 

 

DEVEZ-VOUS DELEGUER DAVANTAGE ?

Si vous répondez « oui » à plus de 2 des énoncés ci-dessous, nous vous conseillons d’y réfléchir sérieusement.

• Votre boîte e-mail est pleine à craquer
• Vous travaillez plus de 10h/jour, tous les jours
• Vous vous sentez très fatigué, votre moral n’est pas bon, vous êtes plus irritable
• Vous avez des problèmes de sommeil, vous perdez en concentration, vous faites des erreurs/oublis
• Vous cumulez les retards dans vos dossiers
• Vos collaborateurs se plaignent et/ou se déresponsabilisent
• Vous trouvez toujours quelque chose à redire aux dossiers qui vous sont rendus
• Vous avez du mal à retenir vos collaborateurs, l’enthousiasme a disparu

 

POURQUOI DELEGUER ?

Il y a plusieurs bonnes raisons et bénéfices à déléguer.

• Retrouver du temps. En utilisant à meilleur escient vos compétences spécifiques de dirigeant pour prendre des décisions sans hâte.
• Retrouver de la productivité. En découvrant d’autres méthodes, d’autres points de vue en laissant une part de créativité et d’autonomie à vos collaborateurs.
• Retrouver de la sérénité. En vous sentant véritablement épaulé, en acceptant que des tiers feront les choses différemment de vous.
• Retrouver de la confiance. En validant le talent de vos équipes et les laissant assumer de A à Z une mission. La confiance s’entretient et se renouvelle à l’aune de l’expérience.
• Retrouver du dynamisme. En responsabilisant vos collaborateurs pour qu’ils trouvent du sens à leur travail et puissent se challenger.

 

 

COMPRENDRE LA DIFFERENCE ENTRE AUTORITE ET POUVOIR.

Détenir un pouvoir : signifie que notre position nous permettra de décider, commander, acccepter, rejeter, engager des moyens… dans le but de réaliser certains objectifs, en espérant obtenir des comportements (adhésion, actions…) de tiers (individus, collaborateurs, adhérents, étudiants…).

Une position qui peut-être soit attribuée (élection, nomination, succession, cooptation, tirage au sort…) soit autoproduite (chef d’entreprise…).

 

Avoir de l’autorité : signifie obtenir une approbation volontaire sans contraintes physiques, psychologiques, morales, économiques… au notamment d’une démarche de communication qui réponde aux besoins d’information, de sens, de reconnaissance.

L’adhésion ne se décide pas, c’est une posture raisonnée et affective.

 

On peut donc avoir :

• Une position de pouvoir et de l’autorité
• Une position de pouvoir, mais pas d’autorité
• De l’autorité, sans détenir une position de pouvoir

 

Modèle P.I.L.A du canadien Pierre Collerette : Pouvoir / Influence /Autorité / Leadership

 

 

DITES-VOUS (OU PENSEZ-VOUS) SOUVENT CECI ?

« C’est encore moi qui vais devoir m’occuper de ceci », « Je veux que cela soit fait à ma manière », « Je ferai plus vite, moi-même », « Je ferai mieux, moi-même », « Untel n’est pas assez compétent, il ne saura pas faire », « Untelle ne prend jamais ses responsabilités » etc...

 

Si vous pensez ceci, vous vous trompez certainement. Et voici la bonne nouvelle : déléguer ne vous retirera pas le contrôle des opérations, mais ajoutera motivation / innovation / confiance et expérience aux membres de vos équipes. Vous avez là la possibilité de partager vos connaissances, comme un dirigeant doit pouvoir et avoir le temps de le faire.

Vous aurez également la possibilité de vous recentrer dans votre domaine d’expertise et de vous consacrer à ce que réellement vous seul, êtes sensé faire dans l’entreprise.

 

 

BIEN DELEGUER COMMENCE PAR BIEN S’ENTOURER.

Au préalable, acceptez que vous ne puissiez pas tout gérer en permanence.

Vous avez confiance en vos collaborateurs ? Vous les avez choisis pour leur compétences ? Vous communiquez facilement ? Alors tout devrait bien se passer.

Pour mener à bien vos objectifs, vous allez mobiliser les équipes avec cette méthode en plusieurs points.

 

Communiquer très explicitement

• Commencez par informer votre équipe et les collaborateurs concernés. Car, pour éviter les malentendus, chacun doit comprendre la situation et vos intentions. Expliquez clairement comment vous souhaitez répartir certaines nouvelles missions.
• Expliquez l’enjeu, l’intérêt et le cadre des missions proposées pour les collaborateurs (autonomie, apprentissage…)

Dressez une liste des missions en quelques phrases.
Commencer vos phrases par : « ASSURER ou GARANTIR ».

• Définissez les rôles et annoncez officiellement le périmètre d’autonomie que vous confierez à chacun (crédibilité et autorité).
• Choisissez pertinemment vos responsables, pour ne pas mettre en difficulté un collaborateur peu expérimenté ou pas qualifié. Préférez un collaborateur particulièrement motivé et capable d’être ou de devenir autonome.
• Enfin, indiquez individuellement les objectifs et les résultats attendus (avec les moyens et délais attribués).

 

Anticiper

« Pour éviter de courir, partez à point… ».

Si vous réussissez à prévoir en amont les surcharges de travail, vous préviendrez bien des crises.

Déléguez en avance sans attendre d’être dos au mur : vos indications seront plus claires, vos décisions plus sereines, votre intervention éventuelle plus qualitative.

Anticiper permettra aussi de conserver un climat général plus professionnel, sans stress, une acuité et une créativité dans l’équipe de meilleure qualité.

 

Respecter

Step by step. Pour maximiser la réussite des projets délégués, allez-y progressivement.
Le collaborateur doit pouvoir garder une vision claire de ses missions et ajuster son emploi du temps (l’idée n’est pas de surcharger votre salarié à son tour).

Soyez juste et respectez l’intelligence et les capacités de l’autre : confiez l’ensemble de la tâche sans prémâcher le travail. Certaines parties de la mission sont délicates ou compliquées ? Laissez-le aussi s’en charger, il doit savoir qu’il pourra vous solliciter en cas de besoin.

 

Échanger

On l’a dit plus haut, déléguer ne signifie pas perdre le contrôle des opérations.

• Prévoyez des points réguliers avec chacun de vos collaborateurs responsables.
• Analyser les avancées et les choix de votre collaborateurs.
• Suggérez des méthodes ou des pistes si vous sentez que le chemin emprunté n’est pas efficace.
• Réfléchissez ensemble si nécessaire, tout en lui laissant de la latitude pour ne pas lui donner l’impression qu’il n’a pas vraiment de responsabilité.
• Répondez à ses questions, tranchez s’il faut trancher.
• Faites des bilans qualitatifs et chiffrés des actions menées.

 

 

 

Cette matrice d’Eisenhower pourra vous aider à prendre conscience des différents types de tâches et à réfléchir à vos priorités.

Cette matrice permet de distinguer les tâches importantes des tâches urgentes.

Quand nous avons la fâcheuse habitude de traiter sans délai les tâches urgentes, qui sont peu importantes.

Et, pour ne plus chercher à éteindre les incendies sans cesse et se concentrer sur ce qui compte pour réaliser nos objectifs : les tâches importantes.

Les tâches urgentes quant à elles sollicitent illico notre attention, pour leurs conséquences immédiates ; même si elles répondent généralement aux attentes d’autrui.

 

Quand c’est peu important, mais urgent : il faut déléguer.

Autant que possible, déléguer ces tâches (peu important /urgent) pour répondre positivement aux demandes extérieures, sans être interrompu trop souvent.